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排列三基本走势图:预算为什么做不准,怎么破?

  预算为什么做不准,怎么破?

  很多会计人总在为预算做不准而苦恼。须知,预算做不准是常态,做准了是偶然。企业在不同阶段的经营规律和管理特点是不同的,预算编制不能脱离企业的发展阶段。譬如,企业的产品刚刚推向市场,估计没有人能够把销售预算做准。把预算做准,只可能是把握住企业特定阶段的经营规律,在关键方面把预算做准。

  一、预算为什么做不准

  很多会计人总在为预算做不准而苦恼。须知,预算做不准是常态,做准了是偶然。预算为什么做不准,主要主要原因无外乎三个方面的原因:战略方面的原因、市场方面的原因、运营方面的原因。具体表现为:

  第一,公司战略不清,计划不明,朝令夕改。

  计划是预算的分解,预算是计划的量化。如果源头的战略与计划不清晰,随时调整,处于后端的预算只能随之变化。此时要把预算做清晰几乎是不可能。

  第二,公司开展了新的业务。

  产品刚刚推出,缺乏历史数据参考,市场处于开拓阶段,这个时候要想做准预算几乎是千难万难。 对于新成立的公司、开发出新产品的公司、开拓新市场的公司,编制预算时一般都会面临这样的状况。

  华为当年研发CC08万门机,很多人觉得两千门交换机就足够了,开发万门机根本就卖不出去。为了给万门机研发人员鼓劲,李一男特地请郑宝用来给大家开会,郑总说,“你们尽管开发,开发出来,我保证帮你们卖掉十台”。大家都没想到,后来万门机不是卖十台,而是成千上万台地卖,成了国内电话网中的主流交换机。

  第三,市场格局出现大的起落,但事先没能预测出这种趋势。

  任正非先生对于预测十分看重,他强调预测是管理之魂。如果管理者对市场走势的预测误判了,必然会制定出不切实际的经营计划,后面的预算自然也会被带偏。

  最典型的例子是当年的手机巨头诺基亚,诺基亚的衰落源于对智能手机市场的误判。没有在产品上更新换代,固守原有的产品形态,导致诺基亚被消费者抛弃了。

  第四,关键财务数据由不了解下情的上级拍板定夺。

  预算制定一般有自上而下与自下而上的博弈过程,有些公司预算编制以自上而下为主,这意味着预算会根据上级拍板的大数分解编制。如果上级不了解下情,拍板的数据严重脱离实际,后面预算不准就是必然了。

  以某电信运营商为例,2014年确定的移动用户新增目标为1.2亿户。但凡对电信市场有所了解,即可知这一目标是脱离实际的。实际情况如何呢?该集团2014年累计净增移动用户仅4万。

  第五,经营层有意打埋伏。

  主要的预算数据往往会作为KPI指标,被考核的一方自然希望目标能定得低一些。因为信息不对称,经营层在填报预算时会刻意少填报产出类指标,如收入、回款、利润,多填报支出类指标,如成本、费用、采购。如果上级对下情不了解,预算会趋于宽松。

  任正非先生谈及华为的项目预算时曾说,“我听一个项目汇报,一开始说亏损5000万,后来又说亏损3000万,最后告诉我不亏损了。到底哪句是真的,哪句是假的,不知道。这说明在我们的财经管理上还有极大的空间?!?/p>

  真实情况当然是“不亏损”是真的,前面的汇报为何是亏损5000万和3000万呢?说穿了,就是项目负责人在编制项目成本预算时虚报了。

  二、预算不准怎么破

  首先,要界定清晰公司的发展思路,围绕这一发展思路前行。经营中杜绝这山望着那山高、盲目多元化的投机心态。

  第二,对于市场趋势拿不准的情况,建立弹性预算,收入预算随市场变动,成本费用预算随收入变动。分别按乐观、稳健、悲观三种预估编制预算,根据市场实际情况选择其中一种执行。

  第三,抓住预算最核心的方面,重点解决。

  企业在不同阶段的经营规律和管理特点是不同的,预算编制不能脱离企业的发展阶段。对任何人来说,把各种经营情境下的预算都做准是不现实的,也是不可能的。计划赶不上变化,会一直客观存在。

  我们编制预算时实际上也无需把所有的预算都做准,企业发展阶段不同,预算编制的侧重点应不同:

  1

  创业期,侧重资本预算,活下来是最关键的;

  2

  市场拓展期,侧重销售预算,全力抢占市场,加大对市场的资源配置;

  3

  平稳期,侧重成本预算,此时市场格局稳定,企业应追求精益管理,实现成本领先;

  4

  衰退期,侧重现金流量预算,此时需要收缩战线,回笼资金。

  预算做不准,很可能是你对预算准不准的认识存在误区。把预算做准,只需把握住企业特定阶段的经营规律,在关键方面把预算做准就行了。

  第四,预算纳入KPI考核,维护预算的权威性。

责编:liumin2017

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